Management Information Systems w 2018 roku

Zastanawia mnie czy ktokolwiek pamięta jeszcze dziś (w dobie Big Data, Business Analytics czy Financial Performance Management) o Systemach Wspomagania Decyzji, czy ujętych w tytule MIS (Management Information Systems)? Hasła te trącą cokolwiek myszką i powoli stają się domeną środowisk naukowych, zaś w rzeczywistości i świadomości biznesowej giną coraz bardziej pod barwnym korowodem wykresów, tabel oraz analiz dostępnych w rozwiązaniach typu QlickView, Tableau czy PowerBI.  By się o tym przekonać wystarczy wpisać hasło „system MIS” w wyszukiwarce internetowej – na pierwszej stronie pojawiają się głównie definicje z Wikipedii, czy tłumaczenia ze słowników internetowych. Żadnych reklam, żadnych artykułów promujących rozwiązania IT. W 2018 roku nikt już nie sprzedaje systemów MIS!

Tymczasem jest wiele firm, które nadal potrzebują tego rodzaju rozwiązania. Potrzebują uporządkować i zintegrować dane z systemów transakcyjnych, zebrać w jednym miejscu informację retrospektywną (historię) i prospektywną (budżety i prognozy), potrzebują syntetycznych i uporządkowanych raportów. Choć firmy rejestrują i posiadają zdecydowanie więcej danych niż 20 lat temu, to możliwości percepcji menadżerów pozostały na niezmienionym poziomie (mózg ludzki nie podlega prawu Moora, zgodnie z którym zdolności obliczeniowe komputerów rosną w tempie wykładniczym).

W pewnym uproszczeniu wyjściowe potrzeby informacyjne kierownictwa nie zmieniły się diametralnie przez ostatnie 20 lat. Menadżerowie, tak jak 20 lat temu, również dzisiaj oczekują raportów pozwalających na ocenę dynamiki, rentowności, stopnia realizacji budżetu. Potrzebują też informacji syntetycznej o wynikach całej firmy i kluczowych jednostek czy segmentów biznesowych. Wymagają alertów o istotnych odchyleniach i anomaliach i tak jak 20 lat temu potrzebują tych informacji tak szybko, jak to tylko możliwe.

Być może idę trochę pod prąd współczesnym trendom, ale uważam, że narzędzia typu BusinessAnalytics nie rozwiązują wszystkich problemów, przed którymi stają dynamicznie rozwijające się polskie firmy. Zdecydowana większość przedsiębiorstw, zwłaszcza działających na rynku B2B nie dysponuje danymi BigData, a właściciele i kierownictwo na tyle dobrze rozumieją swój biznes oraz otoczenie konkurencyjne, że nie potrzebują zaawansowanych algorytmów DataMining by podejmować decyzje biznesowe.

Owszem, kolorowe i animowane wykresy, umożliwiające DrillDown do poziomu SKU, prezentowane przez handlowców, działają zniewalająco na menadżerów. Jednak nawet najbardziej atrakcyjna wizualizacja danych nie zastąpi prostej tabeli, która wyjaśnia różnicę pomiędzy planowaną a rzeczywistą marża na sprzedaży, pokazując nie tylko proste odchylenia wartościowe na poszczególnych grupach asortymentowych czy rynkach, prezentując wpływ zjawisk takich jak struktura sprzedaży, kursy walutowe, ceny sprzedaży czy koszty materiałów, robocizny lub transportu.

Jeżeli zatem miałbym się pokusić o autorską listę kontrolną dla systemu informacji menadżerskiej w 2018, to zawierałaby ona następujące punkty. Porządek pozycji na liście nie jest przypadkowy – elementy znajdujące się poniżej nie dostarczają żadnej wartości o ile wcześniejsze wymagania nie są realizowane w sposób należyty.

    1. Prowadzenie ewidencji księgowej ze szczegółowością i starannością zapewniającą dostępność wiarygodnych danych atomowych. Dane z księgi głównej stanowią kręgosłup systemu informacji menadżerskiej. System finansowo-księgowy jest w większość firm podstawowym (a w niektórych wręcz jedynym) źródłem danych wykorzystywanych na potrzeby raportowania zarządczego. Bez należytej analityki kont księgowych (zwłaszcza segmentów 4, 5 i 7) i szeroko rozumianego „porządku” przy dekretacji dokumentów trudno mówić o wdrożeniu systemu informacji zarządczej.

 

    1. Wypracowanie i wdrożenie reguł informacji zarządczej pozwalającej na przełożenie planu kont księgowych (oraz zdarzeń i słowników wykorzystywanych w systemach transakcyjnych) na „pojęcia” używane przez kierownictwo firmy. Menadżerowie nie patrzą na biznes z perspektywy planu kont. Stworzenie biznesowego P&L na podstawie „obrotówki” to operacja wyraźnie trudniejsza niż agregacja danych z modułu sprzedażowego według odbiorców, kanałów czy produktów. Rozwiązania BusinessAnalytics, które w fantastyczny sposób pozwolą na wielowymiarową analizę wolumenów czy wartości sprzedaży, niekoniecznie równie dobrze poradzą sobie z kompleksowym raportowaniem rentowności segmentów biznesowych na podstawie danych rejestrowanych na różnych analitykach i syntetykach kont księgowych.

 

    1. Zebranie danych Actual, Budget i Forecast w jednym miejscu. Menadżerska ocena wyników odbywa się zawsze w jakimś kontekście. Naturalnym punktem odniesienia dla większości raportów zarządczych są wyniki poprzedniego roku oraz budżet. W wariancie minimum, system informacji menadżerskiej musi umożliwiać raportowanie realizacji budżetu. Coraz więcej firm dostrzega wartość systematycznego prognozowania czy okresowych aktualizacji lub rewizji budżetu w zmieniających się warunkach rynkowych. Efektywny system raportowania zarządczego zapewnia wsparcie dla tego typu procesów, umożliwiając łatwą aktualizację i konsolidację danych planistycznych (w kontrze do budżetowania lub prognozowania w Excelu i linkowania raportów menadżerskich do planistycznych plików XLSX).

 

  1. Atrakcyjna wizualizacja danych oraz możliwość eksportu raportów do Excela oraz prowadzenia analiz DrillDown do poziomu faktury sprzedażowej czy dekretu księgowego. W tym momencie dochodzimy dopiero do funkcjonalności systemów, które są obecnie na „topie”. Dysponując odpowiednio przygotowanymi danymi, narzędzia raportowania zarządczego powinny dostarczać raporty w formie umożliwiającej łatwą percepcję trendów i odchyleń oraz nie mogą ograniczać odbiorców do statycznej treści, ale stwarzać im warunki do samodzielnego drążenia i analizy wyników, zgodnie z intuicją i doświadczeniem biznesowym. To chyba największa zmiana w porównaniu z systemami MIS, takimi jak je definiowano w latach 90-tych – wtedy wydruk odpowiednio sformatowanej tabeli z danymi był w zupełności wystarczający.

System informacji zarządczej nie może ograniczać się do agregacji danych transakcyjnych oraz operacji takich jak pivot, slice czy drill. W większości wdrożeń systemu FlexiReporting, w których uczestniczyłem w ostatnich latach, realne problemy firm dotyczyły pierwszych trzech punktów powyższej listy. Praca nad dostarczeniem pożądanych raportów menadżerskich koncentrowała się na optymalizacji planu kont, projektowaniu procesów i reguł przetwarzania danych z systemów finansowo-księgowych do układu zgodnego z percepcją kierownictwa firmy oraz wdrożeniu procesów budżetowania i prognozowania. Moim zdaniem nie ma innego sposobu, by menadżerowie otrzymali wiedzę o wynikach firmy, której realnie potrzebują i której nie znajdą w istniejących systemach.


O autorze:

Mariusz Sumiński – Dyrektor Zarządzający. Odpowiada za ofertę produktów i usług w obszarze finansów i controllingu. Zarządza rozwojem i wdrożeniami rozwiązań FlexiSolutions. Ekspert w zakresie projektowania i wdrożeń nowoczesnych systemów IT usprawniających procesy biznesowe i dostarczających informację menadżerską na wszystkich poziomach firmy. Absolwent Wydziału Elektroniki i Technik Informacyjnych Politechniki Warszawskiej. Ukończył studia podyplomowe w zakresie Międzynarodowych Standardów Rachunkowości oraz studia doktoranckie w dyscyplinie Zarządzanie na Akademii Leona Koźmińskiego.
Autor wielu artykułów specjalistycznych publikowanych na łamach prasy branżowej.