Zarządzanie portfelami projektowymi

Strategiczne zarządzanie portfelami projektów

Zarządzanie portfelami projektów (Project Portfolio Management – PPM) w Polsce i na świecie zdobywa coraz większą popularność. Coraz więcej firm dostrzega, że ważna jest wysoka skuteczność w zarządzaniu pojedynczymi projektami ale tak samo ważne, albo nawet jeszcze ważniejsze jest skomponowanie odpowiedniego portfela projektów, które pozwolą firmie z odpowiednią prędkością „iść do przodu”.

Zarządzanie portfelami projektowymi składa się z przynajmniej z sześciu powiązanych ze sobą procesów:

  1. Generowanie dobrych pomysłów na projekty.

    Nie trzeba nikogo przekonywać, że organizacja bardziej kreatywna, mająca lepsze pomysły, szybsza i potrafiąca wdrażać własne pomysły w życie ma większe szanse niż firmy bogatsze, ale mniej kreatywne i bardziej opieszałe. Kluczowe zatem jest, aby budować taką kulturę organizacyjną, która zachęca ludzi do kreatywności, podejmowania kontrolowanego ryzyka jak również akceptująca popełnianie inteligentnych błędów (inteligent mistakes).

    Proces generowania i zbierania pomysłów warto ustrukturyzować. Jest tak wiele przykładów firm posiadających kreatywnych ludzi ale Ci ludzie nie mają sposobu wyartykułowania swoich przemyśleń i pomysłów – nie oznacza to że firma wszystkie z nich zrealizuje ale powinna dołożyć wszelkich starań, aby przynajmniej wszystkie je poznać.

  1. Powiązanie pomysłów na projekty z celami strategicznymi firmy.

    Zarządzanie portfelami projektowymiKażda organizacja ma w danej chwili ograniczoną ilość zasobów, które może dedykować do realizacji projektów. Zatem nie wszystkie wygenerowane w firmie pomysły da się w danej chwili zrealizować. Potrzebny jest jakiś zestaw filtrów, które pozwolą określić priorytety. Jednym z takich filtrów jest powiązanie pomysłów na projekty z celami strategicznymi firmy.

    Jeśli jakiś pomysł nie wspiera żadnego celu wówczas jest pierwszym kandydatem do skreślenia z listy. (nie mówimy tu o projektach wynikających z regulacji prawnych albo projektach np. remontowych, które muszą być zrealizowane aby firma mogła kontynuować swoją operacyjną działalność).

  1. Zdefiniowanie portfeli projektowych.

    Firma powinna zdefiniować swoje portfele projektowe. Portfelem projektów może być „Rozwój Nowych Produktów” ale także „Optymalizacja procesów administracyjnych firmy”. Portfele mogą być równoznaczne z celami strategicznymi firmy. Każdy portfel projektowy powinien mieć określony zestaw parametrów, które go charakteryzują, np.: NPV, IRR, całkowity budżet projektów, oszczędności kosztowe do wygenerowania przez projekty, poziomo dodatkowych przychodów do wygenerowania itp.

  1. Ocena pomysłów na projekty w ramach portfela – Scoring.

    Scoring to wcześniej zdefiniowany zestaw pytań, na które trzeba odpowiedzieć oceniając pomysł. Każde pytanie ma przypisaną wagę i odpowiednią ilość punktów. Na tym etapie, w portfelach znajdują się jeszcze pomysły na projekty – naszym celem jest dojście do momentu, gdzie podejmiemy najlepszą z możliwych decyzji, która powie które z pomysłów staną się projektami. Przepuszczenie pomysłów przez Scoring pozwoli uszeregować je względem siebie, czyli w pewien sposób spriorytetyzować pomysły w ramach portfeli.

  1. Wybór projektów i ich priorytetyzacja.

    Mamy już powiązane pomysły z celami strategicznymi, zdefiniowane i sparametryzowane portfele projektowe, pomysły przepuszczone przez Scoring – teraz najwyższe kierownictwo firmy ma praktycznie wszystkie potrzebne informacje aby zdecydować, które pomysły powinny stać się projektami i będą realizowane.

  1. Regularne zarządzanie portfelami projektowymi:

    Życie w organizacji nie jest procesem statycznym. Cały czas coś się zmienia i firma musi się do tego dostosowywać. Niektóre z decyzji, które podjęliśmy kilka miesięcy wcześniej z obiektywnych przyczyn należy skorygować. Tak samo jest z zarządzaniem portfelami projektów. Dobrą praktyką jest, aby w okresach circa co sześć miesięcy przejrzeć kondycję każdego portfela i upewnić się, że jego kompozycja projektów jest ciągle aktualna albo wymaga odpowiednich korekt.

Opisane w powyższych sześciu punktach podejście może trochę sprawiać wrażanie, jakby był w organizacji jakiś  punkt zero, gdzie nie toczą się jeszcze żadne projekty, dopiero generujemy pierwsze pomysły i te najlepsze przekształcamy w projekty. W praktyce, firma przed wdrożeniem Project Portfolio Management ma zarówno pomysły jak też jakieś projekty się w niej toczą. Oznacza to, że PPM należy wdrażać stopniowo adoptując z czasem coraz więcej elementów. Nie ma potrzeby rewolucyjnych i nagłych zmian w tym obszarze. Warto też się zastanowić nad wyborem odpowiedniego systemu IT, który wspiera opisane procesy. Programem, który my polecamy jest oprogramowanie do project managementu FlexiProject, które wspiera zarówno strategiczne zarządzanie portfelami projektów jak również udostępnia wszystkie potrzebne narzędzia do zaplanowania i zrealizowania każdego uruchomionego projektu.