Zasady skutecznego zarządzania projektami

Zarządzanie Projektami, podobnie jak księgowość lub inżynieria budowy mostów, rządzi się określonymi regułami. Oznacza to, że w każdej firmie warto wytyczyć zasady, jakie będą obowiązywać przy zarządzaniu projektami. Ich przestrzeganie zagwarantuje nam skuteczną realizację projektów w firmie, niezależnie od ich charakteru czy wielkości.


Jak skutecznie zarządzać projektami w firmie?

1. Zaprojektuj i zaimplementuj pragmatyczne standardy zarządzania projektami w swojej firmie.

Na świecie istnieją dwie główne metodologie zarządzania projektami, są to Prince 2 oraz PMI. Pełne wykorzystanie tych metodologii, pozwala zbudować wielki statek oceaniczny, albo silnik do samolotu odrzutowego. Zdecydowana większość firm nie realizuje jednak tak kompleksowych i technologicznie zaawansowanych projektów.

Firmy w większości wykonują dziesiątki mniejszych projektów, które trwają od kilku tygodni do kilku – kilkunastu miesięcy, rzadko dłużej. Zarówno Prince2, jak też PMI zalecają, aby te metodologie „skroić” do rodzajów i kompleksowości projektów, jakie dana firma realizuje – tak, aby nadmiernie nie zbiurokratyzować, albo też nie „przekomplikować” zarządzania projektami.

Nadmierna biurokracja oraz zbytnie skomplikowanie demotywują zespoły projektowe, a to istotnie wpływa na niepowodzenie szeregu projektów. W wielu firmach istnieje coś, co nazywa się „podręcznikiem zarządzania projektami”. Znajduje się w nim zbiór zasad, wzory dokumentów, jakie obowiązują w danej firmie, dzięki niemu wszyscy wiedzą, jak podejść do realizacji projektu, aby odnieść sukces.

2. Każdy projekt musi mieć „aktywnego” sponsora z wyższej kadry kierowniczej.

Sponsor projektu to jedna z najważniejszych osób, determinujących sukces projektu. Sponsor nie może być jednak kimś w rodzaju „statysty”, tzn. jest, bo tak mówią reguły obowiązujące w firmie, bowiem nie angażuje się aktywnie w projekt. Jednak taki sponsor niewiele daje.

Dobry sponsor nie musi i nie powinien operacyjnie angażować się w projekt. Ale powinien angażować się w takim sensie, że rozumie, co się dzieje w projekcie, czy projekt idzie dobrze czy źle, ma dobry kontakt z menedżerem projektu i aktywnie podejmuje wymagane decyzje.

Sponsor „udrażnia” przeszkody, piętrzące się przed projektem i pozwala mu iść do przodu. Światowa literatura jednoznacznie mówi, że jednym z głównych czynników niepowodzenia projektów jest brak zaangażowania w projekty wyższej kadry kierowniczej.

Jak skutecznie zarządzać projektami - wskazówki3. Upewnij się, że menedżer projektu i jego zespół mają zdolności do zrealizowania projektu.

Zespół projektowy nie powinien być zbiorem przypadkowych ludzi. Należące do zespołu projektowego osoby, powinny prezentować taki zbiór kompetencji, który pozwoli dobrze zrealizować projekt. Jeśli do ważnego projektu zaangażujemy niedoświadczonego project menedżera oraz damy mu w zarządzanie osoby o nieodpowiednich kompetencjach, to tak, jakbyśmy od razu spalili kurczaka w piekarniku – taki projekt się nie uda.

Zarząd firmy, sponsor projektu, powinni być w 100% przekonani, że osoby, które są delegowane do realizacji konkretnego projektu, mają 100% szans na jego skuteczną realizację. Jeśli takiego przekonania nie ma, to można porównać to do gry w ruletkę. Zgadza się, że wynik nie będzie czarny albo czerwony, czyli aż tak jednoznaczny, jak w ruletce, ale możemy być pewni, że jeśli takie podejście ma w firmie miejsce często, to znaczy, że wiele projektów – tak samo, jak wiele obstawień ruletki – zakończy się niepowodzeniem.

4. Projekty do realizacji wybieraj mądrze i w obiektywny sposób.

Niezaprzeczalnym faktem jest, że realizacja każdego projektu angażuje zasoby, a te zasoby kosztują. Drugim niezaprzeczalnym faktem jest to, że każda firma może w danej chwili realizować ograniczoną liczbę projektów. I w końcu, równie niezaprzeczalnym faktem jest to, że firmy mają wiele pomysłów na projekty.

Wszystko to oznacza, że każda firma powinna bardzo starannie podchodzić do wyboru projektów, które chce realizować. Oto co na przykład stwierdziła jedna z międzynarodowych firm logistycznych, działająca na terenie Polski:

„(…) posiadamy ponad pięćdziesiąt pomysłów na potencjalne projekty, a jednocześnie mamy wewnętrzne zdolności do realizacji około pięciu dużych projektów – potrzebujemy narzędzia, które pozwoli nam w obiektywny sposób wybrać te pomysły, które mają największy wpływ na budowanie trwałej wartości naszej firmy”.

Firma ta zdecydowała się na zbudowanie modelu scoringowego. Taki model zawiera szereg pytań, na podstawie których każdy projekt jest oceniany i w ramach każdego pytania, każdemu projektowi przydzielana jest odpowiednia ilość punktów. Operujemy na dwóch głównych wymiarach. Pierwszy, to „korzyści biznesowe”, drugi natomiast, to „stopień kompleksowości projektu”. Pomysły porównywane są między sobą i te, które wypadają najkorzystniej, stają się projektami. Taki proces wyboru ma jeszcze tę zaletę, że jest w dużym stopniu obiektywny i minimalizuje wpływ „forsujących” swoje rozwiązania ludzi o silnym charakterze.

5. Zawsze opracowuj dobry Business Case dla projektu.

Jeśli projekt nie wynika z jakichś uwarunkowań legislacyjnych, jego realizacja zawsze powinna koncentrować się na osiągnięciu konkretnych celów biznesowych. Oznacza to, że przed rozpoczęciem projektu, jego cele biznesowe powinny być precyzyjnie określone i zapisane. Dlaczego? Ponieważ nie wystarczy określić tylko wymaganego produktu i zakresu projektu. Trzeba wiedzieć, co ten produkt ma przynieść organizacji.

Takie podejście wpływa na większą kreatywność zespołów projektowych, które wiedzą, co robią i jakie biznesowe efekty mają zostać osiągnięte dla organizacji. Kolejna rzecz, to odpowiedzialność sponsora projektu – sponsor zawsze powinien koncentrować się na tym, jakie efekty biznesowe projekt zrealizuje. Menedżer projektu powinien koncentrować się na dostarczeniu produktu projektu. W odpowiednich proporcjach obaj powinni interesować się jednym i drugim.

6. Dobrze zdefiniuj oczekiwany efekt końcowy projektu.

Wielu menedżerów projektów, sponsorów oraz innych osób, zbyt często przykłada zbyt mało uwagi do dobrego zdefiniowania oczekiwanych efektów projektów. Natura ludzka jest taka, że ludzie wolą działać od razu – mieć przysłowiowy wiatr we włosach. Metodyka Prince2 mówi jednoznacznie, że każdy projekt musi mieć przynajmniej dwie fazy – fazę planowania i fazę realizacji.

Praktyka pokazuje, że faza planowania jest często zaniedbywana. Zaniedbywane jest też działanie, mające na celu dobre zdefiniowanie oczekiwanych rezultatów/produktów projektu. Dlaczego jest to aż tak dużym problemem? Otóż, trudno jest stworzyć dobry harmonogram projektu, zdefiniować zadania i budżet, kiedy mamy trochę więcej, niż mgliste wyobrażenie tego, co chcemy zrobić. Kolejną kwestią jest fakt, że trudno nam jednoznacznie ocenić na koniec projektu, czy odnieśliśmy sukces, nie ma bowiem jednoznacznego punktu odniesienia w postaci zdefiniowanego wcześniej produktu.

Jest jeszcze jeden istotny argument – brak jasnego zdefiniowania efektu/produktu na początku projektu powoduje, że projekt jest zbyt często korygowany w czasie jego trwania, a to z jednej strony źle wpływa na motywację zespołu projektowego, a z drugiej strony, najczęściej zmusza organizację do ponoszenia większych, niż konieczne kosztów na zrealizowanie projektu.

7. Przykładaj dużą uwagę do stworzenia dobrego planu projektu.

Wskazówka 6 mówi o potrzebie dobrego zdefiniowania oczekiwanego rezultatu/produktu projektu. Jest to absolutny punkt wyjścia do stworzenia dobrego planu projektu. W metodologii Prince2 takie podejście nazywane jest Product Based Planning.

Polega ono na tym, że po zdefiniowaniu, jak ma wyglądać produkt i produkty cząstkowe projektu, zaczynamy planować zadania, które pozwolą te produkty zrealizować. Przy takim podejściu nie błądzimy – dokładnie wiemy, co chcemy osiągnąć i na tym koncentrujemy definiowanie zadań projektowych. Kolejna rzecz, to stworzenie budżetu projektu, określenie odpowiedzialności za realizację zadań i czasu ich trwania, stworzenie planu ryzyk – wszystko to oraz Karta Projektu (tzw. Project Charter), składa się na plan projektu.

Dopracowany plan projektu jest niezmiernie ważny, ponieważ w każdym momencie realizacji projektu odnosimy się właśnie do niego. Bez planu nie wiedzielibyśmy, czy mamy opóźnienia w harmonogramie, albo przekroczenia budżetu, a to jest istotą zarządzania projektami. Wreszcie, bez dobrego planu trudno jest jednoznacznie stwierdzić, czy realizowane zadania i ponoszone wydatki są konieczne, czy też nie. Jednym słowem, dobry plan projektu, to absolutna podstawa dobrego zarządzania projektem i determinant jego sukcesu.

8. Zapewnij swoim zespołom projektowym nowoczesne narzędzia wspierające zarządzanie projektami.

Efektywna realizacja projektów wymaga dostarczenia zespołom projektowym skutecznych narzędzi. Mówiąc o narzędziach, mamy na myśli dostarczenie dedykowanego systemu informatycznego, wspierającego zarządzanie projektami i integrującego w sobie wszystkie aspekty zarządzania projektami.

Poniższy rysunek prezentuje w szczególności, zbiór funkcjonalności programu do zarządzania projektami FlexiProject, dedykowanych bezpośrednio menedżerowi projektu i zespołowi projektowemu. Ten zestaw dostępnych w systemie narzędzi, jest w pełni wystarczający do zaplanowania i zrealizowania pojedynczego projektu.

Kompletny system do zarządzania projektami FlexiProject

9. Monitoruj fazę realizacji i systematycznie przeprowadzaj Business Project Review dla wszystkich realizowanych projektów.

Te zadania należą do głównych zadań menedżera projektu oraz sponsora. Wcześniej mówiliśmy o potrzebie stworzenia dobrego planu projektu. Monitorowanie stopnia realizacji projektu odnosi się właśnie do tego planu. Monitorowanie oznacza, że:

  1. Rozumiemy, że projekt przyniesie zakładane cele biznesowe.
  2. Rozumiemy, że w efekcie realizacji projektu, powstanie taki produkt, jaki został zdefiniowany na początku w Karcie Projektu.
  3. Analizujemy wszelkie odchylenia od przyjętego harmonogramu i budżetu projektu oraz bez zwłoki podejmujemy potrzebne działania.
  4. Zarządzamy ryzykami projektowymi – polega to na niedopuszczeniu, aby znane ryzyka się zmaterializowały.
  5. Skutecznie zarządzamy bieżącymi problemami projektowymi.
  6. Systematycznie przeprowadzane są przeglądy projektowe.

10. Wzmacniaj kulturę zarządzania projektami w Twojej firmie, buduj bazę wiedzy i ucz się na błędach, analizując własne doświadczenia.

Nie będzie niczym odkrywczym, że projektami można zarządzać lepiej lub gorzej. Nam chodzi o to, aby osiągać w zarządzaniu projektami doskonałość, a to – oprócz dostarczenia organizacji odpowiednich narzędzi i zasobów – wymaga systematycznego budowania kultury organizacyjnej, promującej i przykładającej wiele uwagi do dobrego zarządzania projektami, jest to tzw. Project Driven Organization. Oto kilka elementów, które się z tym wiążą:

  • Sponsorzy projektów, zarządy firm i kluczowe kierownictwo aktywnie angażują się w to, aby projekty kończyły się sukcesem.
  • Dużą wagę przykładamy do systematycznych przeglądów projektowych – nie zdarzają się sytuacje, w których kluczowi menedżerowie, którzy mieli być na spotkaniu, dzień wcześniej piszą maila, że „coś” im wypadło i niestety nie dotrą.
  • Ludzie są nagradzani za sukcesy, mogą popełniać tzw. „inteligent mistakes”, ale ponoszą konsekwencje swoich zaniedbań.
  • Budujemy wiedzę organizacji w zakresie zarządzania projektami na bazie już zrealizowanych projektów i z niej korzystamy.

Wdrożenie wszystkich opisanych wyżej wskazówek nie jest łatwe i nie da się tego zrealizować szybko. Ich implementacja, w odpowiednim horyzoncie czasowym zagwarantuje jednak, że dotychczasowa organizacja się zmieni – procesy w niej zaczną przebiegać sprawniej, ludzie będą zmotywowani i firma będzie osiągać lepsze wyniki finansowe.